2020年(nián)1月，突如(rú)其(qí)來的新冠病毒疫情讓原本繁榮喧嚣的春節瞬間凍結，實體店被迫暫停營業,餐飲業可(kě)以說是遭受了措手不及的緻命打擊，戰線很長，故而(ér)中國衆多企業驟然面臨“生(shēng)死大考”。回顧往昔，非典成就(jiù)的淘寶、京東等，我們發(fā／fà)現：面對(duì)同樣的危機，一些企業可(kě)以借機“雄起”，而(ér)一些企業卻随危機湮沒在過(guò)去(qù)，且一家(jiā)企業會(huì)面臨的危機絕不止一次，總會(huì)被“危機”花式找事(shì)。那(nà)些生(shēng)生(shēng)不息的大企業在種種危機下(xià)，是如(rú)何一次次扛過(guò)來的？帶着(zhe／zhuó／zhāo／zháo)這樣的問題，我拜讀了現任北京大學國家(jiā)發(fā／fà)展研究院BiMBA商學院院長陳春花編寫的《危機自(zì)救-企業逆境生(shēng)存之道》。

作者基于(yú)其(qí)20多年(nián)的管理研究、兩家(jiā)超大型企業的操盤實踐，以及數十(shí)家(jiā)卓越企業的陪伴曆程，展現了企業如(rú)何通過(guò)快速應變的措施實現自(zì)救，又如(rú)何強化自(zì)身的“免疫系統”，以持續應對(duì)變化，獲得(dé / de / děi)長久的發(fā／fà)展。全書共分爲七個部分，第一部分對(duì)企業面臨的不可(kě)抗的危機環境做了詳盡陳述，後(hòu)用(yòng)六個部分闡釋在危機中企業應如(rú)何自(zì)救：極速認知調整，卓越領導力，四個關鍵行(háng / xíng)動，保有現金流，底層邏輯，變革之路。

危機爆發(fā／fà)，給人帶來的沖擊是巨大的，大部分情形下(xià)，人們會(huì)顯得(dé / de / děi)慌亂和手足無措，甚至不肯面對(duì)現實，恰恰在這個時候，快速的調整認知，高效的理解和接受危機尤爲重要(yào / yāo)，對(duì)企業領導者的檢驗，也更加凸顯。越是在危機時刻，越需要(yào / yāo)領導者發(fā／fà)揮作用(yòng)。當危機帶來資源失衡，經濟下(xià)行(háng / xíng)壓力加大的時候，企業怎樣快速行(háng / xíng)動，是極爲關鍵的，效率制勝、模式創新、以“我”爲主、貼近顧客（即四個關鍵行(háng / xíng)動），這本書更傾向于(yú)對(duì)企業實踐進行(háng / xíng)總結，而(ér)活下(xià)去(qù)是企業在危機中的基本選擇，能(néng)夠活下(xià)去(qù)的核心關鍵是保有現金流，是企業最基本的要(yào / yāo)求，甚至對(duì)很多中小企業而(ér)言是生(shēng)死攸關的根本要(yào / yāo)求。追溯過(guò)往危機，總有企業在同等環境中被淘汰，而(ér)另一些企業借機崛起，究其(qí)根本是底層邏輯不同。最後(hòu)就(jiù)是如(rú)何把危機轉爲變革的契機，關注企業長久的發(fā／fà)展和新成長的可(kě)能(néng)性。

《反脆弱：從不确定性中獲益》一書中寫道：脆弱的事(shì)物喜歡安甯的環境，而(ér)反脆弱的事(shì)物則從混亂中成長，強韌的事(shì)物并不太在意環境。本書中有個很有意思的比喻：動物跟植物的最大區别是，動物能(néng)移動而(ér)植物不能(néng)。遇到緊急情況，動物可(kě)以跑，植物卻無法躲避，很多人認爲企業是動物，可(kě)實際上企業是植物，植物的戰略最厲害之處恰恰是紮根，對(duì)環境即敏感又能(néng)包容（當然是被動的），即使所(suǒ)處環境藏污納垢，卻總能(néng)取其(qí)精華。所(suǒ)以無論面對(duì)什麽樣的環境變化，企業最大的問題不是環境的變化，而(ér)是自(zì)我成長的問題，有無危機，企業都該學會(huì)與外部環境的不确定性共處，而(ér)危機于(yú)企業而(ér)言則更像是一次全方位的體檢。

經過(guò)2020年(nián)疫情危機後(hòu)，人們對(duì)生(shēng)命、生(shēng)活方式、消費行(háng / xíng)爲等的認知都會(huì)發(fā／fà)生(shēng)一些變化，從而(ér)導緻企業發(fā／fà)展模式、管理的模式、行(háng / xíng)業發(fā／fà)展模式會(huì)改變。智慧樹網在線實時授課、雷神山、火神山的雲監工、甚至你(nǐ)我居家(jiā)隔離時使用(yòng)APP開視頻會(huì)、遠程辦公，高頻使用(yòng)盒馬鮮生(shēng)做糧食補給…我們需要(yào / yāo)看到這次疫情中顯現出來的數字化現實。華泰證券研究所(suǒ)分析認爲，此次新型肺炎疫情或将進一步加快線下(xià)向線上的遷移，特别是在2B領域，将在幾個方面帶來增量需求：在線協同辦公、視頻會(huì)議、區域醫療信息化、互聯網醫療、企業上雲。所(suǒ)以，“在線是不可(kě)避免的，應該把數字化的經營能(néng)力變成基本功”。此次疫情中，很多大企業做出與夥伴共生(shēng)、與員工共生(shēng)的行(háng / xíng)動，例如(rú)盒馬鮮生(shēng)的“共享員工”；政府陸續出台了不少幫助中小企業抵抗危機的政策；美國西斯科公司一貫堅持的“與客戶共生(shēng)”的核心發(fā／fà)展理念；以及從20世紀90年(nián)代開始，企業領導者從關注股東利益最大化轉向關注社會(huì)責任，這些都論證了“企業的發(fā／fà)展模式要(yào / yāo)從競争轉向共生(shēng)模式”。

一如(rú)作者所(suǒ)言：“工業時代企業的戰略邏輯是競争，數字化時代企業的戰略邏輯是共生(shēng)，我們都需要(yào / yāo)跟上時代的步伐”。（王可(kě)珵）