一、創建一流财務公司的背景和原因

黨的十(shí)九大提出“培育具有全球競争力的世界一流企業”，明确了新時代國有企業改革發(fā／fà)展的目标方向。金政集團作爲陝西省屬大型國企，積極響應黨的十(shí)九大号召，在集團2020年(nián)度工作會(huì)上，明确創建世界一流企業是集團下(xià)一步發(fā／fà)展的方向和願景。

集團已吹響了進軍世界一流企業的号角，企業的發(fā／fà)展與前進，離不開金融服務的支持。财務公司作爲企業集團内生(shēng)的金融服務機構，是集團産融結合的核心服務平台，爲助推集團創建世界一流企業，财務公司積極回應，2019年(nián)提出了創一流财務公司的中長期戰略目标。公司在2020年(nián)工作會(huì)上，公司提出仍繼續穩步推進這一戰略目标，緻力于(yú)提供與集團建設具有全球競争力的世界一流企業相匹配的金融服務。

本人作爲财務公司風險管理部的員工，認真研讀了集團2020年(nián)工作會(huì)和公司2020工作會(huì)精神。通過(guò)學習領會(huì)會(huì)議精神，結合部門工作和自(zì)身崗位，深入思考了圍繞全面風險管理體系，打造一流的風險管理工作，從而(ér)助力公司跻身全國一流财務公司行(háng / xíng)列。

二、做實做強全面風險管理對(duì)創一流财務公司的必要(yào / yāo)性

随着(zhe／zhuó／zhāo／zháo)金融體系的變革和金融産品的不斷創新，20世紀80年(nián)代，商業銀行(háng / xíng)風險管理進入全面風險管理階段。

2014年(nián)，中國銀監會(huì)發(fā／fà)布了《企業集團财務公司全面風險管理指引》，旨在爲财務公司行(háng / xíng)業風險管理實踐提供借鑒，提出适用(yòng)于(yú)财務公司的全面風險管理體系框架。該指引提出，“全面風險管理是指财務公司圍繞總體經營目标，通過(guò)運用(yòng)适合的風險管理方法，實施風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全風險管理體系，從而(ér)爲實現風險管理的總體目标提供合理保證的過(guò)程和方法。”

創建一流财務公司，離不開風險管理爲公司業務發(fā／fà)展保駕護航，全面風險管理對(duì)創一流财務公司的必要(yào / yāo)性體現在以下(xià)幾個方面：

（一）全面風險管理是财務公司防範風險的基礎

企業集團财務公司是産融結合的一種金融組織形式。作爲企業集團内部的金融服務機構,财務公司面臨許多不确定性的風險因素。比如(rú)信用(yòng)風險、市場風險、操作風險、流動性風險等。這些風險因素的不确定性,對(duì)财務公司業務運行(háng / xíng)和發(fā／fà)展的影響越來越大。因此,通過(guò)系統的全面風險管理,識别、計量、監測和控制風險,是财務公司防範風險的重要(yào / yāo)途徑,也是控制和緩釋風險的重要(yào / yāo)手段。

（二）全面風險管理是财務公司穩健運行(háng / xíng)的核心

企業集團财務公司是具有中國特色的一類金融機構，随着(zhe／zhuó／zhāo／zháo)現代化大生(shēng)産的不斷發(fā／fà)展,企業集團需要(yào / yāo)持續、大量地獲得(dé / de / děi)資金用(yòng)于(yú)支持規模經濟的擴張,企業集團财務公司就(jiù)應運而(ér)生(shēng)。作爲這一特殊的内部金融機構,産業與金融交叉融合、成員單位與财務公司同生(shēng)共赢,實體産業節約融資成本,金融資本增值擴張。但是需要(yào / yāo)注意的是,在産融結合、互惠共赢的過(guò)程中,不僅要(yào / yāo)考慮金融資本的收益性外,還要(yào / yāo)考慮安全性和流動性。因此，必須通過(guò)全面風險管理，平衡好收益性、安全性、流動性的關系，保證公司持續穩健運行(háng / xíng)。

 （三）全面風險管理是财務公司科學發(fā／fà)展的保障

科學發(fā／fà)展觀的理念運用(yòng)到公司管理上，就(jiù)是要(yào / yāo)在發(fā／fà)展中講求科學，依靠公司決策層的直覺、膽量和本能(néng)來“拍腦袋”的做法，已不能(néng)适應現代市場經濟。因此,财務公司在發(fā／fà)展中也必須根據全面風險管理的機理,建立風險預警系統,動态監測潛在的風險。

三、全面風險管理在公司實施推行(háng / xíng)的現狀及問題

（一）公司全面風險風險管理現狀

 2018年(nián)，公司提出了“大風險”管理體系的目标和思路，這是公司在全面風險管理框架下(xià)的具體體現和踐行(háng / xíng)。“大風險”，我理解，就(jiù)是要(yào / yāo)大而(ér)全，既要(yào / yāo)有風險管理的廣度，也要(yào / yāo)有高度和深度。

衆所(suǒ)周知，風險是無處不在的，風險的發(fā／fà)生(shēng)是不确定的，不論喜好與否，風險都是客觀、普遍存在的，隻有大小之分，沒有有無之别。但是，風險可(kě)以識别和計量，進而(ér)規避、降低和轉移。因此，風險識别與分析、風險計量與評估、風險監測與報告、風險控制與緩釋就(jiù)構成了全面風險管理一套完整的流程。

自(zì)從公司開始推行(háng / xíng)“大風險”管理體系，公司将風險管理部的管理職責和分工重新進行(háng / xíng)了定位和梳理。風險管理部作爲風險防控的“第二道防線”，承擔起了全面風險管理的全流程業務，形成了對(duì)風險控制的事(shì)前、事(shì)中和事(shì)後(hòu)的閉環管理，杜絕了重大風險隐患的存在。

公司2020年(nián)工作報告提到，公司2019年(nián)“大風險”管理體系初步成型，風險管理工作站位更高、視野更爲開闊，工作重心也從以往側重監管需要(yào / yāo)，變爲内部控制與外部合規要(yào / yāo)求并重。在全面風險管理的框架下(xià)，公司已初步形成了以風險管控爲主線，以合規管理與落實制度執行(háng / xíng)力爲抓手，既滿足外部監管的要(yào / yāo)求，又能(néng)爲公司内部業務發(fā／fà)展的各個環節進行(háng / xíng)事(shì)前預警、事(shì)中控制與事(shì)後(hòu)監督，逐漸成爲“内外并重”的“大風險”管理體系，涵蓋公司面臨的信用(yòng)風險、市場風險、操作風險、合規風險等主要(yào / yāo)風險種類。

（二）公司全面風險風險管理存在的問題及建議

1. 頂層設計不足。缺乏風險管理相關的整體規劃，風險管理目标、風險容忍度和風險偏好需要(yào / yāo)研究明确。建議建立起以風險管理目标爲導向，以風險容忍度和風險偏好爲載體的，目标明确、自(zì)上而(ér)下(xià)、綱舉目張的風險管理整體戰略規劃，健全管理目标和業務操作相統一的制度保證。

2. 存在條塊分割。财務公司面臨的各類風險有時并不是單獨隔離存在的，往往相互交叉和聯動，因此需要(yào / yāo)強化共同的風險理念，豐富各類風險的統籌管理手段，加強風險信息的及時交流，增強各風險環節之間的相互銜接和協調發(fā／fà)展，形成合力，發(fā／fà)揮各類風險防範的協同效應。

3. 部分風險管理措施還不健全。例如(rú)，随着(zhe／zhuó／zhāo／zháo)公司投資業務的發(fā／fà)展，監管機構在非現場檢查中對(duì)投資業務的關注度也越來越高，識别、計量和控制公司投資業務市場風險的具體措施有待加強。公司目前投資業務信息化系統已上線，建議完善投資信息系統的風險管控功能(néng)，對(duì)投資業務市場風險的識别和計量手段能(néng)具體落地，加強對(duì)投資業務的風險管控能(néng)力。

4. 缺乏風險管理的信息化手段。信息化是公司“四化”建設之一。風險計量、監測和評價需要(yào / yāo)獲取并處理全面、及時、準确，和大量的數據，這些都需要(yào / yāo)使用(yòng)計算機系統進行(háng / xíng)處理。因此，建議以風險監測指标體系爲核心，整合核心業務及其(qí)他外圍系統信息，建立風險管理信息系統。在業務前端，通過(guò)風險限額信息化控制，建立剛性風險管理手段；在業務後(hòu)端，通過(guò)系統自(zì)動或半自(zì)動完成風險指标、監管報表、風險報告的信息化填報和校驗，推動業務流程更快捷、管理更流暢、創新有保障。

風險管理信息系統不僅能(néng)夠滿足外部監管要(yào / yāo)求的自(zì)動生(shēng)成非現場監管數據以及動态監測各項風險監管指标，而(ér)且通過(guò)與公司設定的風險限額進行(háng / xíng)比較，還可(kě)以對(duì)各類風險量化評估，爲公司内部提供風險管理決策的依據。

四、做實做好财務公司全面風險管理的保障措施

公司2020年(nián)工作報告要(yào / yāo)求，進一步提升風險管理工作，“要(yào / yāo)注重公司風險文化的建設，将風險合規打造成公司的核心競争力，切實發(fā／fà)揮‘三道防線’的作用(yòng)，站在公司的高度看薄弱環節，全面建立涵蓋法人治理風險、信用(yòng)風險、流動性風險、市場風險、操作風險、信息技術風險等六大風險的全面風險管理體系，将風險管理具體措施落到實處。”要(yào / yāo)進一步做實做好全面風險管理，具體保障措施如(rú)下(xià)：

（一）統一全員風險管理理念，培育公司風險文化

在經營活動中風險無處不在,風險的管理涉及到每一個環節和每一個人,而(ér)每個人對(duì)事(shì)物的判斷和行(háng / xíng)爲方式受到自(zì)身的意識和價值觀支配。

參照《企業集團财務公司全面風險管理指引》，根據公司實際業務特點，明确财務公司面臨的風險種類和定義。在此基礎上，進一步統一公司全員風險管理認知和意識，圍繞公司的中長期發(fā／fà)展戰略，明确風險管理的中長期内的風險管理目标，爲業務發(fā／fà)展提供清晰的風險邊界，進一步培育優良的風險文化。

公司全員對(duì)經營風險的感受、認識及對(duì)風險的态度形成了風險管理文化。風險管理文化是全面風險管理的基礎，如(rú)果财務公司全員風險意識是積極的、進取的、統一的,全面風險管理就(jiù)會(huì)形成一種無形的風險文化,實現全面風險管理也就(jiù)有了上下(xià)同心、集思廣益的堅實基礎。

建設公司風險文化，就(jiù)是要(yào / yāo)公司全員都感受到經營利益與風險後(hòu)果息息相關,公司上下(xià)關注公司風險狀況, 自(zì)上而(ér)下(xià)形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，提高全系統、全流程的風險管控意識，爲風險管理提供良好的環境。

（二）落實内控優化措施，控制公司風險源頭

内部控制是對(duì)公司内部各部門與人員相互制約和協調的一系列制度、措施、程序和方法。根據《企業集團财務公司管理辦法》、《加強金融機構内部控制的指導原則》等文件精神,财務公司爲有效控制風險,全面實現自(zì)身發(fā／fà)展戰略和經營目标,必須加強内部控制。

2019年(nián)，公司邀請專業機構對(duì)公司進行(háng / xíng)内控優化咨詢，對(duì)各項風險管理的薄弱環節進行(háng / xíng)了梳理。下(xià)一步，公司各部門要(yào / yāo)以内控優化工作爲抓手，針對(duì)梳理出來的薄弱環節進行(háng / xíng)整改落實，從而(ér)有效控制風險源頭。

（三）提高風險合規執行(háng / xíng)力，打造公司的核心競争力

全面風險管理和内控機制建設最忌諱的是流于(yú)形式、大而(ér)化之,各項規章制度停留在紙上和嘴上,實際執行(háng / xíng)力卻不到位。

由于(yú)全面風險管理需要(yào / yāo)全體員工的直接參與,通過(guò)培訓、考試、考核等方式,使全員理解全面風險管理和内部控制的基本内容和要(yào / yāo)求,使全員熟悉并掌握崗位操作規範,進而(ér)不斷提高專業能(néng)力和業務素質,從而(ér)提高風險合規的執行(háng / xíng)力，将合規管理落到實處，用(yòng)風險管理創造公司價值，用(yòng)合規運營打造公司核心競争力。

創造世界一流公司，任重而(ér)道遠。對(duì)于(yú)财務公司而(ér)言，這是一個從平靜的湖泊奔向波瀾壯闊的大海的過(guò)程。對(duì)于(yú)個人而(ér)言，這是一個勇立潮頭，砥砺奮進的時代。做實做好全面風險管理，持續提升全面風險管理水平，爲财務公司做大做強保駕護航，助力公司早日邁入一流财務公司的行(háng / xíng)列。（張瑞）